OUTSOURCING


OUTSOURCING, REINVENTA TUS COSTES.


1.- INTRODUCCIÓN.
La actual situación económica de crisis en España está caracterizada por la gran deuda privada, enormemente aumentada en los últimos años y corregida actualmente por un bajo crédito a las empresas (dificultad de financiación), déficit del estado (reducción de ingresos que da lugar a una necesaria reducción de estímulos al crecimiento, disminución del número de funcionarios) y da como resultado una tasa de desempleo muy alta, traducida en un menor consumo interno, lo que origina un mayor desempleo, retroalimentando así un círculo negativo. Dicha situación no es nueva en la historia, por ejemplo en 1976 el crecimiento del PIB era de un 1,5%, aumentó el paro en 800.000 nuevos casos y la tasa de inflación era del 20%. En 1986, nos encontramos con una tasa superior al 24% de desempleo, pero de nuevo, el país, fue capaz de bajarla en tan sólo 3 años al 15%, y además bajar la inflación por debajo del 3%. En 1994 la tasa de paro superaba el 24%, etc. Así pues, en este texto se pretende dar recomendaciones a los empresarios, descubriendo qué hicieron algunas empresas que resultaron exitosas, en circunstancias similares. La historia se empeña en repetir algunas situaciones terribles, quizás con el fin de comprobar si fuimos capaces de aprender algo.




2.- DEFINICIONES.
A menudo se desconocen o confunden algunos conceptos asociados al área de la toma de decisiones estratégicas en las empresas, bien con respecto a la elección con respecto a la utilización de recursos internos o de recursos externos para su producción, desempeño de sus servicios, o sus actividades o procesos que complementan o dan soporte a los anteriores. Es por este motivo que se ha considerado en el inicio de esta temática revisar algunas de ellas.

ECONOMIAS DE ESCALA
Se conoce por economía de escala al conjunto de ventajas, en términos de costes, que obtiene una empresa al incrementar su volumen de facturación. Dicha reducción se obtiene al “repartir los costes fijos” entre las unidades monetarias “extra”. Asimismo, aumenta el poder de negociación con proveedores lo que hace que, incluso, los costes variables bajen.

SINERGIA.
La palabra sinergia procede del griego y significa cooperación. Richard Buckminster Fuller se refirió al término cuando expuso su teoría de que el efecto de la influencia de dos o más agentes actuando conjuntamente es mayor que la suma de los efectos individuales por separado.


CURVA DE LA EXPERIENCIA.
CURVA DE APRENDIZAJE.
Históricamente el concepto de curva de aprendizaje proviene de Hermann Ebbinghaus, quien en 1885 utilizó por vez primera ese término en su monografía "Über das Gedächtnis" (Sobre el olvido).

La primera definición para el uso en la gestión empresarial fue hecha por Theodore Paul Wright en 1936. En la economía se utiliza la curva de aprendizaje para explicar aumentos de productividad o mejoras en la calidad tras cambios en el proceso de producción (nuevos operarios, nuevas máquinas, nuevos métodos). Existen dos versiones de la curva del aprendizaje, una académica y otra coloquial. 

Curva de aprendizaje académica.
En este caso se pretende medir el grado de éxito en el aprendizaje. En la versión académica, la curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el número de éxitos alcanzados en ese tiempo. A menudo se cometen muchos errores al comenzar una nueva tarea. En las fases posteriores disminuyen los errores, pero también las materias nuevas aprendidas, hasta llegar a una llanura. También, es posible que el resultado del proceso de aprendizaje sea aleatorio, de tal manera que el aprendiz sólo crea aprender u olvidar algo (Experimento no determinístico).




Mientras más vertical sea la curva mayor aprendizaje en menor tiempo, por lo que determina un aprendizaje eficiente. Una curva vertical al principio y paulatinamente más plana a consecución significa que al principio se aprende mucho pero más tarde el proceso de aprendizaje se vuelve más lento.  

La inclinación de la curva depende de varios factores que se contrapesan:

·         Conocimiento del tema, habilidad, capacidad y talento.

·         Método de enseñanza, didáctica, y método de aprendizaje

·         Contexto del aprendizaje (armonía entre el método, el lugar de enseñanza y la personalidad del maestro, etc.)

·         Contexto temático y sucesión didáctica.

·         Disfunción del aprendizaje por el apabullante efecto del maestro (el maestro aparece como inalcanzablemente inteligente ya que trata sólo problemas para los cuales él tiene una solución)

·         Profecía auto cumplida: si se declara ante el maestro que se trata de un aprendiz muy inteligente (o débil), esto hará variar el aprendizaje, de igual manera si al aprendiz se le anuncia una tarea muy fácil (o muy difícil) o si el tema no corresponde al rol social del aprendiz. Por ejemplo, muchachos aprenderán más lentamente a cocinar que las muchachas.


Curva de aprendizaje no académica.
En este caso se pretende medir el esfuerzo invertido.


En tal diagrama estarían representados en el eje horizontal la acumulación de lo aprendido y en el eje vertical la acumulación del tiempo gastado. La pendiente de la curva es en ese caso la razón de tiempo a avance (tiempo/avance) y es como lo define Wright. En este caso, por ejemplo, una curva plana significaría que el aprendizaje es fácil y eficiente.

La curva de aprendizaje es una curva de tipo logarítmico y, aunque hay varias fórmulas de cálculo, la más común responde a la forma siguiente:

\ Y_x = K x^{\log_2 b}

Donde

  • \ K  número de horas para producir la primera unidad.
  • \ Y_x  número de horas para producir la x-exima unidad.
  • \ x   número de la unidad.
  • \ b    porcentaje de aprendizaje.

Ejemplo:

Si un trabajo está sometido a una curva de 90% y en la 1ª ejecución se tarda 140 horas ¿Cuánto se tardaría en la ejecución 30?

\ Y_x = K x^{\log_2 b}

\ Y_x = 140 * 30^{\log_2 0,9}

\ Y_x = 140 * 0,596311245980115 = 83,48 horas

COSTES FIJOS.
Los costes fijos son aquellos costes que se mantienen insensibles a los cambios en los niveles de actividad de una empresa, permaneciendo invariables. Suele relacionarse a los costes fijos con la estructura productiva y por eso suelen ser llamados también costes de estructura. En general, los costes fijos devengan en forma periódica: una vez al año, una vez al mes, una vez al día, etc. Es por ello que se los suele llamar también costes periódicos. 

Por ejemplo, el coste de recursos humanos suele ser un coste fijo si la legislación no permite cambios rápidos enfocados a adaptar el coste del trabajo a la facturación.

COSTES VARIABLES.
Un coste variable es aquel que se puede ajustar de acuerdo a las  variaciones del volumen de producción (o nivel de actividad). Si el nivel de facturación decrece, el coste decrece y si se incrementa el coste de incrementa. Salvo en casos de cambios estructurales, los costes variables tienden a tener un comportamiento lineal, lo que le confiere la característica de poseer un valor promedio por unidad que tiende a ser constante.  

Por ejemplo, la materia prima en un restaurante es un coste variable, si no hay facturación no hay producción.

 EFICACIA.
Consecución del objetivo propuesto.

EFICIENCIA.
La eficacia con el uso de los mínimos recursos posibles.

EFEMERALIZACIÓN.
Richard Buckminster Fuller, también es el padre de la palabra efemeralización, cuyo significado está asociado a la tendencia de la tecnología a hacer cada vez más con menos recursos. 

EXTERNALIZACIÓN, SUBCONTRATACIÓN, TERCERIZACIÓN u OUTSOURCING.
Se entiende que los términos outsourcing, externalización o tercerización son sinónimos de la subcontratación. Podemos definirlas como la ejecución o gestión externamente a la propia empresa subcontratante de una actividad, servicio o tarea (out-tasking) no intrínseca a su núcleo de la empresa contratante, por parte de una empresa externa o subcontratada. 
Ello significa un alto grado de comunicación, coordinación y de confianza entre ambas, ya que se transfiere parte del negocio y de la imagen. En ocasiones hay transferencias de medios materiales e incluso humanos. Dicha relación posee un carácter temporal amplio, pasando a ser parte del plan estratégico de la propia empresa.  

Un término relacionado es el de la externalización de tareas (out-tasking): delegar una porción estrictamente delimitada del negocio a otro negocio, típicamente mediante un contrato anual o incluso de menor duración. Esto normalmente implica una gestión continua directa o indirecta, de la toma de decisiones, del contratante.

CONTRATACIÓN.
La contratación difiere de la subcontratación al poseer una menor relevancia en cuanto al grado de importancia de la tarea, siendo esta más concreta, con menor necesidad de coordinación, con un horizonte temporal mucho más breve y sin transferencias de medios.  
3.- LA EXTERNALIZACIÓN.
La externalización sin lugar a dudas es un elemento del plan estratégico, por lo tanto, no debe perseguirse meramente sólo un ahorro de costes, ni estar fijada en el corto plazo. 

3.1.- BREVE HISTORIA:
A lo largo de la historia, la externalización ha sido el resultado de la tendencia a la especialización, acelerada por la globalización. Así, poseemos casos donde se observaba esta tendencia, como en la recaudación de impuestos en la época romana, o en la Inglaterra de la Revolución Industrial (siglos XVIII y XIX). La recesión global de los años ochenta, precedida de las pobres cuentas de resultados como consecuencia de las crisis energéticas de los años 70, plantea que la única vía estratégica posible de las multinacionales es concentrarse en el sector, servicio o producto donde realmente son fuertes y especialistas, y abandonar las inversiones en otras áreas, abarcadas bajo el punto de vista de crecimiento vertical imperante hasta el momento. Dichas ventas permitirían obtener beneficios extraordinarios rápidos. 

3.2.- TEORÍA CORE-COMPETENCES.
En 1973, el departamento de Estado Norteamericano encomendó al reconocido experto en motivación, David McClelland, profesor de Harvard, realizar un estudio orientado a mejorar la selección de su personal. En dicho estudio se investigó el concepto de “competencias profesionales”, dando pie también al estudio de las competencias claves en una organización, denominadas Core-Competences, fundamentadas en las características organizacionales  o esenciales que hacen inimitable en su totalidad a la empresa, es decir, aquellas que generan el máximo valor al cliente, y que por ello dotan a la empresa de una ventaja competitiva.

Dicha teoría fue desarrollando el criterio de centrar los recursos de las empresas en las actividades que constituían el núcleo del negocio, actividades core. Como los recursos son escasos, del mismo modo deberían desinvertir en las actividades denominadas periféricas o suplementarias. Esto dotaría a la compañía de beneficios rápidos. Para ello, las compañías entraron en un proceso de contratación de estas actividades periféricas a proveedores o compañías especializadas, ubicadas en un primer momentos en su propio territorio (Outsourcing on-shore), para posteriormente realizar dicha contratación en territorios ubicados en otros países (outsourcing off-shore), como India, China, Tailandia, Rusia, Chile, Pakistán, Filipinas, Uruguay, Canadá, etc. Esto fue posible gracias al desarrollo de los sistemas de las tecnologías de la comunicación y de evidentes ventajas competitivas, principalmente menor coste de mano de obra. Se inicia así el auge de los conocidos fenómenos de la globalización y la deslocalización.  

3.3.- TIPOS DE PROCESOS:
Según la teoría de competencias core, dentro de empresa se desarrollan múltiples actividades. Todas ellas aportan valor pero, en función de la importancia de este, debemos distinguir tres tipos de procesos o actividades:

Procesos originadores de valor:
Son los procesos que requieren de la experiencia y el conocimiento para la ejecución y gestión de los mismos y donde se pone de manifiesto el esfuerzo de la compañía por crear valor. Se pueden externalizar parcialmente en algunas ocasiones. 

Procesos habilitadores de valor:
Los procesos habilitadores de valor son procesos genéricos que prestan soporte a los demás procesos. Normalmente, comprenden la  mayor proporción dentro de la empresa, suponen muchas horas de trabajo y son los de menor aportación de valor. Presentan la mayor posibilidad de creación de economías de escala. Son los más adecuados para la externalización. 

Procesos diferenciadores de valor:
Ravi Aron, profesor de sistemas informativos de gestión en la escuela americana Wharton, postula, en base a sus estudios en la materia, que los procesos que realmente generan un valor significativamente más alto e importante que el resto sólo comprenden el 14% del total de las actividades realizadas en la empresa. A pesar de ello suponen el 42% del valor total generado en la empresa. Son los denominados procesos diferenciadores de valor, y afectan a las competencias nucleares (competencias muy difícilmente reproducibles), por lo que deben poseer la máxima prioridad a la hora de ser retenidos.




3.4.- VENTAJAS DEL OUTSOURCING
El outsourcing aporta ventajas muy interesantes a las empresas, que se pueden resumir brevemente en las siguientes:

3.4.1.- Reinventar los costes. Adaptación a ciclos económicos.
Al realizar un proceso de outsourcing dentro de la empresa se produce instantáneamente un cambio en la estructura de costes de la misma. El motivo es que la empresa, para realizar internamente la actividad concreta, posee unos recursos asignados que suelen contener unos costes asociados fijos, por ejemplo el personal necesario para acometer dicha actividad. Independientemente del volumen de actividad, dicho personal debe permanecer dado de alta en la empresa, ya que la legislación laboral impide la continua contratación y despido, salvo casos muy especiales. La externalización asociada al volumen de actividad permite la facturación de un coste variable, en función del nivel de actividad de la empresa, convirtiendo el coste fijo en variable. Así, la empresa asumirá un menor coste en épocas o periodos de poca actividad y un mayor coste en épocas de mayor actividad. Esta característica puede llevar a salvar a una empresa en épocas de crisis y ayudarla en épocas de bonanza.

3.4.2.- Reducción de costes.
El proveedor de servicios outsourcing posee menores costes que la empresa subcontratante en la producción o desarrollo de la actividad externalizada, por varios motivos:  
·        Posee una gran actividad en la actividad subcontratada, ya que ese es su negocio, lo que le origina economías de escala, debido al aprovechamiento de trabajos que ya ha desarrollado para otros clientes y que tan sólo debe adaptar al nuevo, o bien a la mejor utilización en los recursos humanos, destinando su utilización entre varios clientes, por ejemplo.

·        Posee un mejor conocimiento de esa actividad, comete menos errores y es más eficiente, lo que le origina un menor coste.

·        Posee un mayor poder de negociación con sus proveedores, lo que le permite comprar a un menor precio que a la empresa subcontratante.

3.4.3.- Simplificación de funcionamiento.
La externalización simplifica el funcionamiento interno de la empresa, permitiendo que esta se centre en su verdadero negocio, en los factores que más valor confiere al cliente. Así pues, los cambios que simplifican la actividad se producen gracias a que:

·        Ocurre que dejan de gestionar muchas facturas por una sola, la del servicio de outsourcing.

·        Asimismo, dejan de controlar todos los procesos que engloba esa tarea para controlar tan sólo los valores de calidad acordados en contrato.

·        Las reuniones, atenciones telefónicas, etc. de varios profesionales,  que eran requeridas en esa tarea se concentran ahora en una sola persona, un único interlocutor.

3.4.4.- Dotación de conocimiento, especialización e innovación.
La empresa subcontratada posee una experiencia mayor y más global, así como un continuo contacto con la formación al estar presente en congresos, seminarios, etc. Esta característica, reforzada por su desarrollado departamento de back office, trasladará conocimiento a la empresa contratante, haciendo más plana su curva de aprendizaje no académica. Asimismo, al estar especializada en el sector, la empresa contratante se beneficiará de la investigación, desarrollo e innovación. Tampoco debemos olvidar el potencial trasvase de tecnología, ni de las inversiones de las cuales puede beneficiarse. 

3.4.5.- Mayor eficiencia del plan de contingencias.
La empresa subcontratada está más preparada para poner en marcha un plan de contingencias mucho más eficiente, al contar con mayores recursos.

3.4.6.- Otros beneficios.
La nueva relación contractual puede ser objeto de nuevas colaboraciones entre ambas empresas, o entre clientes de ellas, desarrollando nuevas posibilidades de negocio, Joint ventures, etc. 

3.5.- LOS RIESGOS EN LA EXTERNALIZACIÓN.
La externalización de un área de la empresa, además de las ventajas asociadas y expuestas en el apartado anterior, posee una serie de riesgos que conviene conocer antes de iniciar un proceso de estas características.

3.5.1.- Inadecuada elección del socio.
La empresa  a la cual vamos a ceder un área de nuestro negocio debe tener una acreditada y adecuada solvencia técnica y económica.

3.5.2.- influencia en la Imagen corporativa. Diferencia de cultura empresarial.
Debemos conocer la cultura empresarial de la empresa subcontratada y que esta sea compatible con la de nuestra empresa. Tenemos una imagen que cuidar delante de nuestros clientes.

3.5.3.- Dificultad de implementación. Riesgo programático.
Puede que nuestra empresa posea una característica diferente al resto y la implementación no sea la correcta o se demore en el tiempo más de lo previsto. Asimismo, debemos de estar seguros de que la implementación llegue eficazmente a toda nuestra empresa y sea posible en todos los centros, departamentos, áreas, etc. La coordinación será principalmente importante, estableciendo reuniones de seguimiento, medidas correctoras, etc. Puede que la tecnología que la empresa pretenda implantar no esté lo suficientemente testada o bien no sea la adecuada a las características de nuestra empresa. Esto puede dar pie a problemas impredecibles y que afecten al servicio.

3.5.4.- Pérdida de control sobre el área.
Si cedemos una parte de la empresa, realmente lo debemos hacer al 100%, estableciendo un objetivo, pero dejando a la empresa que tome decisiones que anteriormente nos corresponderían a nosotros. No obstante, las decisiones que impliquen consecuencias a largo plazo o bien sustanciales económicamente sí deben ser decididas conjuntamente, o como mínimo comunicadas a la dirección.

3.5.5.- Riesgo contractual de no sustitución.
Si no existe la suficiente competencia en el mercado puede que estemos cediendo un área con un alto coste de sustitución que no seremos capaces de recuperar (lock in) y por lo tanto a la hora de renegociar condiciones perdamos poder de negociación. Puede haber un riesgo de renegociación oportunista por parte de la empresa de outsourcing. Así, deberemos considerar variables contractuales como el plazo, plan de amortización de las potenciales inversiones, etc. Existe la posibilidad de establecer un precontrato y posteriormente configurar un contrato más real en función de la fijación de algunos criterios iniciales. En dicho contrato se debe establecer detalladamente las calidades, criterios y penalizaciones así como el procedimiento de rescisión del contrato.

3.5.6.- Riesgo de información.
Es posible que no nos llegue la información correcta para analizar el coste de la tarea externalizada, así como de la calidad percibida por el cliente, etc. En todo caso, se debe establecer una comisión periódica del servicio que analice la calidad del mismo.

3.5.7.- Riesgo de pérdida de conocimiento y de talento.
Si la empresa decide externalizar un área, puede perder paulatinamente el conocimiento y la capacidad interna de ella, con dificultad para la recuperación de la misma más tarde. Esto puede suponer una pérdida competitiva si el área no se desarrolla lo suficiente con respecto a la competencia. Asimismo, el talento que la empresa posee será transferido a la nueva empresa, la cual lo puede retener si el área decide ser devuelta a la empresa origen. También, una externalización emocionalmente incorrecta puede dar origen a la desmotivación de los recursos humanos inherentes a ella, pudiendo albergar sentimientos de poca valoración profesional, desprecio e inseguridad. En este caso la información facilitada antes, durante y posteriormente al proceso será muy importante.


4.- ELECCION DE LAS ÁREAS A SUBCONTRATAR
La elección de las áreas a externalizar se debe analizar exhaustivamente. Para ello, debemos considerar algunos aspectos de las mismas, como por ejemplo:

·        ¿Es una actividad nuclear o periférica?

·        ¿Es una tarea puntual, cíclica o habitual?

·        ¿Hay empresas especializadas en un mercado de competencia perfecta?

Algunas de las áreas que presentan potencial para ser externalizadas pueden ser:

·        Servicio de Restauración: Restauracion Colectiva;

·        Facility Management: Algunos ejemplos: limpieza, mantenimiento de edificios e instalaciones de la empresa;

·        Actividades del Departamento de Recursos Humanos.

·        Servicios de informática y relacionadas con el comercio electrónico; telecomunicaciones; call centers;

·        Actividades de logística y transporte;

·        Actividades de back Office;

·        Otras actividades como compras, producción, servicios financieros, económicos, jurídicos, fiscales, internacionales

5.- LA FIGURA DE LA SUBROGACIÓN DE PERSONAL.
En la restauración colectiva, como hemos mencionado al principio, los trabajadores poseen una especial vinculación laboral al centro en el que prestan sus servicios, a pesar de que, cada cierto periodo de tiempo, la empresa que lo gestione cambie. Adquiere, entonces, su máximo protagonismo la figura de la subrogación, la cual pasamos a describir. Se debe de solicitar el certificado de estar al corriente de pago, para asegurarse que no hay deudas que no se conozcan y que pueden afectar a la nueva empresa, ya que el cedente y el cesionario, en las transmisiones que tengan lugar por actos intervivos, responderán solidariamente durante tres años de las obligaciones laborales nacidas con anterioridad a la transmisión y que no hubieran sido satisfechas. El cedente y el cesionario también responderán solidariamente de las obligaciones nacidas con posterioridad a la transmisión, cuando la cesión fuese declarada delito. 
SECCIÓN II. GARANTÍAS POR CAMBIO DE EMPRESARIO.

Artículo 42. Subcontratación de obras y servicios.

1. Los empresarios que contraten o subcontraten con otros la realización de obras o servicios correspondientes a la propia actividad de aquéllos deberán comprobar que dichos contratistas estén al corriente en el pago de las cuotas de la Seguridad Social. Al efecto, recabarán por escrito, con identificación de la empresa afectada, certificación negativa por descubiertos en la Tesorería General de la Seguridad Social, que deberá librar inexcusablemente dicha certificación en el término de treinta días improrrogables y en los términos que reglamentariamente se establezcan. Transcurrido este plazo, quedará exonerado de responsabilidad el empresario solicitante.

2. El empresario principal, salvo el transcurso del plazo antes señalado respecto a la Seguridad Social, y durante el año siguiente a la terminación de su encargo, responderá solidariamente de las obligaciones de naturaleza salarial contraídas por los contratistas y subcontratistas con sus trabajadores y de las referidas a la Seguridad Social durante el período de vigencia de la contrata.

No habrá responsabilidad por los actos del contratista cuando la actividad contratada se refiera exclusivamente a la construcción o reparación que pueda contratar un cabeza de familia respecto de su vivienda, así como cuando el propietario de la obra o industria no contrate su realización por razón de una actividad empresarial.

3. Los trabajadores del contratista o subcontratista deberán ser informados por escrito por su empresario de la identidad de la empresa principal para la cual estén prestando servicios en cada momento. Dicha información deberá facilitarse antes del inicio de la respectiva prestación de servicios e incluirá el nombre o razón social del empresario principal, su domicilio social y su número de identificación fiscal. Asimismo, el contratista o subcontratista deberán informar de la identidad de la empresa principal a la Tesorería General de la Seguridad Social en los términos que reglamentariamente se determinen.

4. Sin perjuicio de la información sobre previsiones en materia de subcontratación a la que se refiere el artículo 64 de esta Ley, cuando la empresa concierte un contrato de prestación de obras o servicios con una empresa contratista o subcontratista, deberá informar a los representantes legales de sus trabajadores sobre los siguientes extremos:

a.   Nombre o razón social, domicilio y número de identificación fiscal de la empresa contratista o subcontratista.

b.   Objeto y duración de la contrata.

c.    Lugar de ejecución de la contrata.

d.   En su caso, número de trabajadores que serán ocupados por la contrata o subcontrata en el centro de trabajo de la empresa principal.

e.   Medidas previstas para la coordinación de actividades desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales.

Cuando las empresas principal, contratista o subcontratista compartan de forma continuada un mismo centro de trabajo, la primera deberá disponer de un libro registro en el que se refleje la información anterior respecto de todas las empresas citadas. Dicho libro estará a disposición de los representantes legales de los trabajadores.

5. La empresa contratista o subcontratista deberá informar igualmente a los representantes legales de sus trabajadores, antes del inicio de la ejecución de la contrata, sobre los mismos extremos a que se refieren el apartado 3 anterior y las letras b a e del apartado 4.

6. Los trabajadores de las empresas contratistas y subcontratistas, cuando no tengan representación legal, tendrán derecho a formular a los representantes de los trabajadores de la empresa principal cuestiones relativas a las condiciones de ejecución de la actividad laboral, mientras compartan centro de trabajo y carezcan de representación.

Lo dispuesto en el párrafo anterior no será de aplicación a las reclamaciones del trabajador respecto de la empresa de la que depende.

7. Los representantes legales de los trabajadores de la empresa principal y de las empresas contratistas y subcontratistas, cuando compartan de forma continuada centro de trabajo, podrán reunirse a efectos de coordinación entre ellos y en relación con las condiciones de ejecución de la actividad laboral en los términos previstos en el artículo 81 de esta Ley.

La capacidad de representación y ámbito de actuación de los representantes de los trabajadores, así como su crédito horario, vendrán determinados por la legislación vigente y, en su caso, por los convenios colectivos de aplicación.

Artículo 43. Cesión de trabajadores.

1. La contratación de trabajadores para cederlos temporalmente a otra empresa sólo podrá efectuarse a través de empresas de trabajo temporal debidamente autorizadas en los términos que legalmente se establezcan.

2. En todo caso, se entiende que se incurre en la cesión ilegal de trabajadores contemplada en el presente artículo cuando se produzca alguna de las siguientes circunstancias: que el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limite a una mera puesta a disposición de los trabajadores de la empresa cedente a la empresa cesionaria, o que la empresa cedente carezca de una actividad o de una organización propia y estable, o no cuente con los medios necesarios para el desarrollo de su actividad, o no ejerza las funciones inherentes a su condición de empresario.

3. Los empresarios, cedente y cesionario, que infrinjan lo señalado en los apartados anteriores responderán solidariamente de las obligaciones contraídas con los trabajadores y con la Seguridad Social, sin perjuicio de las demás responsabilidades, incluso penales, que procedan por dichos actos.

4. Los trabajadores sometidos al tráfico prohibido tendrán derecho a adquirir la condición de fijos, a su elección, en la empresa cedente o cesionaria. Los derechos y obligaciones del trabajador en la empresa cesionaria serán los que correspondan en condiciones ordinarias a un trabajador que preste servicios en el mismo o equivalente puesto de trabajo, si bien la antigüedad se computará desde el inicio de la cesión ilegal.


Artículo 44. La sucesión de empresa.

1. El cambio de titularidad de una empresa, de un centro de trabajo o de una unidad productiva autónoma no extinguirá por sí mismo la relación laboral, quedando el nuevo empresario subrogado en los derechos y obligaciones laborales y de Seguridad Social del anterior, incluyendo los compromisos de pensiones, en los términos previstos en su normativa específica, y, en general, cuantas obligaciones en materia de protección social complementaria hubiere adquirido el cedente.

2. A los efectos de lo previsto en el presente artículo, se considerará que existe sucesión de empresa cuando la transmisión afecte a una entidad económica que mantenga su identidad, entendida como un conjunto de medios organizados a fin de llevar a cabo una actividad económica, esencial o accesoria.

3. Sin perjuicio de lo establecido en la legislación de Seguridad Social, el cedente y el cesionario, en las transmisiones que tengan lugar por actos intervivos, responderán solidariamente durante tres años de las obligaciones laborales nacidas con anterioridad a la transmisión y que no hubieran sido satisfechas.

El cedente y el cesionario también responderán solidariamente de las obligaciones nacidas con posterioridad a la transmisión, cuando la cesión fuese declarada delito.

4. Salvo pacto en contrario, establecido una vez consumada la sucesión mediante acuerdo de empresa entre el cesionario y los representantes de los trabajadores, las relaciones laborales de los trabajadores afectados por la sucesión seguirán rigiéndose por el convenio colectivo que en el momento de la transmisión fuere de aplicación en la empresa, centro de trabajo o unidad productiva autónoma transferida.

Esta aplicación se mantendrá hasta la fecha de expiración del convenio colectivo de origen o hasta la entrada en vigor de otro convenio colectivo nuevo que resulte aplicable a la entidad económica transmitida.

5. Cuando la empresa, el centro de trabajo o la unidad productiva objeto de la transmisión conserve su autonomía, el cambio de titularidad del empresario no extinguirá por sí mismo el mandato de los representantes legales de los trabajadores, que seguirán ejerciendo sus funciones en los mismos términos y bajo las mismas condiciones que regían con anterioridad.

6. El cedente y el cesionario deberán informar a los representantes legales de sus trabajadores respectivos afectados por el cambio de titularidad de los siguientes extremos:

a.   Fecha prevista de la transmisión;

b.   Motivos de la transmisión;

c.    Consecuencias jurídicas, económicas y sociales, para los trabajadores, de la transmisión, y

d.   Medidas previstas respecto de los trabajadores.

7. De no haber representantes legales de los trabajadores, el cedente y el cesionario deberán facilitar la información mencionada en el apartado anterior a los trabajadores que pudieren resultar afectados por la transmisión.

8. El cedente vendrá obligado a facilitar la información mencionada en los apartados anteriores con la suficiente antelación, antes de la realización de la transmisión. El cesionario estará obligado a comunicar estas informaciones con la suficiente antelación y, en todo caso, antes de que sus trabajadores se vean afectados en sus condiciones de empleo y de trabajo por la transmisión.

En los supuestos de fusión y escisión de sociedades, el cedente y el cesionario habrán de proporcionar la indicada información, en todo caso, al tiempo de publicarse la convocatoria de las juntas generales que han de adoptar los respectivos acuerdos.

9. El cedente o el cesionario que previere adoptar, con motivo de la transmisión, medidas laborales en relación con sus trabajadores vendrá obligado a iniciar un período de consultas con los representantes legales de los trabajadores sobre las medidas previstas y sus consecuencias para los trabajadores. Dicho período de consultas habrá de celebrarse con la suficiente antelación, antes de que las medidas se lleven a efecto. Durante el período de consultas, las partes deberán negociar de buena fe, con vistas a la consecución de un acuerdo. Cuando las medidas previstas consistieren en traslados colectivos o en modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo de carácter colectivo, el procedimiento del período de consultas al que se refiere el párrafo anterior se ajustará a lo establecido en los artículos 40.2 y 41.4 de la presente Ley.

10. Las obligaciones de información y consulta establecidas en el presente artículo se aplicarán con independencia de que la decisión relativa a la transmisión haya sido adoptada por los empresarios cedente y cesionario o por las empresas que ejerzan el control sobre ellos. Cualquier justificación de aquéllos basada en el hecho de que la empresa que tomó la decisión no les ha facilitado la información necesaria no podrá ser tomada en consideración a tal efecto.

Así se pronuncia el Acuerdo Laboral Estatal de Hostelería

ALEH 47. Adscripción del personal.

1. Con la finalidad de garantizar el principio de estabilidad en el empleo de los trabajadores del subsector de Colectividades y la subrogación empresarial en las relaciones laborales del personal, por quien suceda a la empresa saliente en cualquiera de los supuestos previstos en el artículo 46 de este capítulo, los trabajadores y trabajadoras de la empresa cedente pasaran a adscribirse a la empresa cesionaria o entidad pública que vaya a realizar el servicio, respetando ésta los derechos y obligaciones económicas, sociales, sindicales y personales que se disfrutasen en la empresa cedente, siempre que se den algunos de los siguientes supuestos:

a) Trabajadores y trabajadoras en activo que presten sus servicios en dicho centro de actividad con una antigüedad mínima de los cuatro últimos meses en el mismo, sea cual fuere la naturaleza o modalidad de su contrato de trabajo. A efectos de este cómputo se entenderá como tiempo trabajado los períodos de vacaciones, incapacidad temporal u otros supuestos de suspensión de contrato por causa legal o paccionada.

b) Trabajadores y trabajadoras que en el momento de cambio de titularidad de la empresa, centro de trabajo, unidad productiva autónoma, unidad de explotación, comercialización o producción de la actividad o parte de la misma, se encuentren enfermos, accidentados, en maternidad, en excedencia, en servicio militar o prestación social sustitutoria o cualquier otra situación en la que el contrato se encuentre suspendido en base a cualquier norma que legal o convencionalmente lo establezca, siempre y cuando hayan prestado sus servicios en el centro objeto de la subrogación con anterioridad a la suspensión de su contrato de trabajo y que reúnan la antigüedad mínima establecida en el apartado anterior.

c) Trabajadores y trabajadoras que, con contrato de interinidad, sustituyan a alguno de los trabajadores mencionados en el apartado anterior, y hasta que cese la causa de interinidad.

 d) Trabajadores y trabajadoras fijos discontinuos, con antigüedad mínima de cuatro meses en el centro de trabajo, y que hubieran prestado servicio en el mismo.

2. No existirá subrogación alguna respecto del empresario o empresaria individual o los socios o socias accionistas con control efectivo de la empresa, administradores o gerentes de la misma, cónyuges de los citados anteriormente y trabajadores o trabajadoras contratados como fijos o fijos discontinuos y que tengan relación de parentesco hasta 2º grado de consanguinidad o afinidad con los anteriores, salvo pacto en contrario.

Los trabajadores y trabajadoras no afectados por la subrogación empresarial seguirán vinculados con la empresa cedente a todos los efectos.



6.- PROCESO DE CAMBIO EMOCIONALMENTE CORRECTO.
El proceso de cambio para la consecución de un objetivo siempre supone romper con hábitos, y arriesgarse ante lo desconocido. Esta situación supone un reto emocional enorme para los profesionales involucrados. Salir de la zona de confort, de esa percepción de consciencia competente para entrar en otra de consciencia incompetente.

Los estudiosos de la materia revelan en sus múltiples publicaciones que dicho proceso comprende varias etapas, que deben ser afrontadas con enorme determinación:
1.- Peligro.
Los profesionales ante un proceso de cambio en la empresa, a menudo, son presa de temores hacia lo desconocido, como por ejemplo temor a hacerlo mal, a equivocarse, a ser despedidos, perder privilegios como poder, jornada laboral adaptada, capacidad de decisión, o parte de su remuneración, entre otros posibles. El profesional es conscientemente incompetente. Algunas recomendaciones para esta etapa son:

§ Dar la información adecuada e intentar que vislumbren el futuro positivamente, exponiendo las ventajas de lograr el objetivo.

§  Conocer y tratar de minorar o eliminar los posibles temores.

2.- Negación.
Hay que pagar un precio para conseguir el objetivo. Salir de la zona de confort, de lo conocido. Al principio, ese esfuerzo es mucho mayor y posiblemente se pierdan privilegios para ganar otros, o simplemente para sobrevivir profesionalmente. Renunciar a ellos al mismo tiempo que se debe multiplicar el esfuerzo es desmotivador y sufre un gran rechazo por parte de la mayoría de los empleados, que tratarán de no dar ese paso, de no entrar en ese proceso. Algunas recomendaciones para esta etapa son:

§  Incidir en la importancia de salir airosos, explicar con transparencia las ventajas y confrontarlas con las  desventajas de permanecer impasibles y de no conseguir el objetivo propuesto.
§  Valorar el esfuerzo.

§  Establecer objetivos parciales, que pueden ayudar a ver resultados a mitad de camino, puede ser motivadora la consecución de pequeños objetivos para poder afrontar el tramo final.

§  Formación.

3.- Enojo.
La nueva situación da a lugar a que algunos objetivos parciales no dan el fruto esperado, se cometen errores, y aparecen problemas inesperados. Todo ello produce un cóctel emocional de frustración que hay que eliminar. Algunas recomendaciones para esta etapa son:

§  El trabajo en equipo, solicitando puntos de vista, propuestas de solución e incluso con algunas jornadas orientadas a hacer piña son muy recomendables.

§  No dar importancia a los errores cometidos, y aprender de ellos. 

4.- Regateo.
A medida que avanza el proceso se consiguen pequeños objetivos, resultados que pueden dar pie al conformismo. Hemos conseguido algo y no me apetece seguir esforzándome para conseguir el resto. Algunas recomendaciones para esta etapa son:

§  Firmeza. La indecisión del líder puede dar pie a que el objetivo no se consiga.

5.- Depresión.
Los resultados tardan en llegar más de lo esperado y aquí la paciencia es la clave. El esfuerzo sigue siendo enorme, hemos renunciado a privilegios y ni los resultados se ven ni podemos ya dar marcha atrás. Puede haber una sensación de fracaso, una depresión colectiva. Algunas recomendaciones para esta etapa son:

§  Resumen de logros conseguidos.

§  Paciencia.

§  Positivismo realista.

6.- Aceptación.
Una nueva etapa de aceptación se abre, ya no hay vuelta atrás. La recomendación para esta etapa es:

§  Perseverancia.

7.- Esperanza.
Los resultados son cada vez más claros, se empiezan a conseguir objetivos, se posee la sensación de empezar a conocer el terreno y de ser competentes. El profesional evoluciona hacia la competencia inconsciente.

8.- Oportunidad.
El objetivo se ha conseguido, si bien seguiremos afrontando nuevos retos. Hemos dejado atrás el peligro. Ahora somos conscientes de que de no haber afrontado los cambios la situación sería mucho peor y no éramos conscientes. Debemos agradecérselo a líder. Vemos las ventajas, comparamos y si bien hemos perdido algún privilegio, hemos ganado seguridad y hemos moldeado nuestra mente, estamos preparados para nuevos cambios. Somos conscientemente competentes.


Fuentes:




Outsourcing – Firmbuilder.com: Outsourcing Strategy: Managing Strategic Risk




Keys to developing an effective outsourcing strategy


Outsourcing – Firmbuilder.com: Outsourcing impacts both The customer Chain and the Supply Chain


Outsourcing – Firmbuilder.com: Outsourcing helps frims to focus on core competencies





Harvard Business Review. November- December 1992. Strategic Sourcing: To Make or Not To Make


Time and Cost push outsourcing boom


The ABCs of outsourcing.


Leading Laterally in Company Outsourcing


Outsourcing – Firmbuilder.com: Reingineering or Outsourcing?

Bibliografía:

Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratación. Editora Limusa, 2da edición, 1997.

KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones, una introducción al comportamiento organizacional, Buenos Aires, editorial Pearson, 2001.

HAMPTON, David R. Administración, México, Ediciones Mcgraw-Hill, 2002.

DENISON, Daniel. Cultura corporativa y productividad organizacional, Bogotá, Editorial Legis, 1992.

DAVID, F. Conceptos de Administración Estratégica, México, Prentice Hall, 1997.

GAITHER, N. y FRAZIER, G. Administración de Producción y Operaciones, cuarta edición, México, Thomson Editores, 1999.

ROBBINS, S. Administración: teoría y práctica, cuarta edición, México, Prentice Hall, 1994.

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